Dans ce chapitre nous allons étudier ensemble comment définir efficacement un projet et nous allons apprendre à nous poser les bonne questions.

 

« Si je disposais d’une heure pour résoudre un problème et que ma vie en dépende, je consacrerais les 55 premières minutes à définir la question appropriée à poser, car une fois cela fait, je pourrais résoudre le problème en moins de cinq minutes. »  Albert Einstein

 

Quand un projet innovant démarre, c’est parfois le brouillard. Cinq éléments manquent dans la majorité des projets : les informations sont dispersées auprès de différentes personnes ce qui complique la compréhension de la problématique ; une vision commune ; les objectifs varient selon les personnes et intérêts ; le résultat recherché est difficilement visible ; les critères pour mesurer le succès du projet ne sont pas claires. En résumé, cinq éléments sont nécessaires pour démarrer un projet innovant : 

  • Une situation ou problématique claire 
  • Une vision, un but 
  • Un objectif précis 
  • Les résultats attendus du projet 
  • Des critères de succès 

Pour combler ces lacunes, dans ce chapitre, vous allez être sensibilisés à la première compétence nécessaire : questionner. La façon de remédier à ces cinq éléments manquants, c’est d’apprendre à formuler des questions pour récolter des informations pertinentes. Vous allez pouvoir pratiquer cette compétence dans la définition du cadre de votre projet – votre cahier des charges. Ce cahier sera votre boussole tout au long de votre projet. Enfin, vous saurez également quelle compétence impliquer afin d’être certain de disposer de toutes les informations nécessaires pour démarrer votre projet.

Par où commencer ? 

Il est parfois difficile de savoir quel projet (ou idée) empoigner. La première étape consiste à prendre un sujet qui illustre globalement une activité importante pour vous, et susceptible d’apporter un retour sur investissement. Toutefois, gardez à l’esprit de ne pas prendre de risques démesurés. 

Pour éviter de prendre des risques démesurés, il arrive souvent que les projets aient un cadre si rigide qu’ils ne laissent plus assez de marge de manœuvre. Ils se privent ainsi d’éventuelles opportunités d’exploration. 

Donc, élaborer votre cahier des charges en vous assurant que le sujet que vous empoignez soit assez large pour vous permettre de découvrir des éléments inattendus, et suffisamment bien défini pour être appréhendé. 

Définissez votre projet de manière smart1 pour vous permettre de clarifier le but à atteindre, le partager avec vos collaborateurs et équipes plus facilement, et mettre en place des indicateurs pour mesurer l’atteinte réelle de votre but. 

Si vous constatez des dysfonctionnements dès le lancement de votre initiative, utilisez le diagramme cause-effet pour détecter les sept types de causes possibles. Une fois détecté, associez à ces causes les questions correspondantes du QQOQCCP peut vous aider à régler ces dysfonctionnements. 

Traitez-vous des défis les plus pertinents ? 

Selon une étude présentée dans HBR, 85% des managers approuvent que la difficulté n’est pas la résolution de problèmes mais la définition du problème – soit la phase de diagnostique. La raison est souvent liée au fait qu’il existe un penchant pour l’action. Pour trouver des solutions créatives, cadrez efficacement le problème et évitez la tendance à trouver rapidement des solutions. 

Cette étude présente un exemple : imaginez que vos collègues se plaignent de la lenteur de l’ascenseur de votre entreprise. Si vous demandez aux personnes, elles proposeront de remplacer l’ascenseur, d’installer un moteur plus rapide ou changer l’algorithme dans le programme de l’ascenseur. Or, si vous décidez de recadrer le problème, dans l’exemple de l’ascenseur, nous pourrions faire l’hypothèse que les personnes s’ennuient à cause de la lenteur. Alors, une solution plus créative serait d’installer des miroirs à l’intérieur ou de la musique, en lieu et place du changement d’ascenseur. 

Le but du cadrage n’est pas de trouver le problème réel mais plutôt de voir s’il y a un meilleur problème à résoudre. Très souvent, c’est l’expérience vécue avec le produit ou service qu’il faut traiter. Dans ce processus, le questionnement peut grandement aider. 

Apprendre à se poser les bonnes questions 

Si vous voulez recevoir les bonnes réponses, posez les bonnes questions. Malheureusement, déjà à l’école, on nous apprend à répondre à des questions, et non à les imaginer. Apprenez à devenir de meilleurs poseurs de questions. Tout d’abord, formuler une question comporte trois dimensions : 

  • La construction de la question : quoi, qui, où, quand, combien, comment, pourquoi. Et formulée de façon simple, claire et précise 
  • La portée de la question : l’étendue de la question, élargissement du sujet sans pour autant dépasser la capacité du public cible. Elle touche à la réalité de l’interlocuteur. 
  • Hypothèses sous-tendant à la question : Les croyances, les clichés influencent la perception de la question, fait intervenir les valeurs. 

La formulation de questions est importante tout au long des étapes de ce livre. De bonnes questions permettent de susciter la curiosité chez l’interlocuteur, forcent à réfléchir et inspirent.

 

Un exemple pour illustrer le degré de complexité d’une question :

NOTE

Il ne suffira pas de poser de bonnes questions, le plus important c’est de savoir écouter. Quelques conseils pour apprendre à écouter les réponses : 

  • Acceptez toutes les réponses, même les plus surprenantes 
  • Évitez de prendre la parole rapidement, écoutez aussi le silence 
  • Mémorisez les informations, prenez des notes et regarder dans les yeux de l’interlocuteur 
Traiter l’information

Chaque seconde, notre cerveau est bombardé d’informations nouvelles, qu’il peine parfois à assimiler. Cependant, pour poser les bases d’un projet, il est obligatoire d’aller à la pêche aux informations. Pendant votre projet, vous trouverez un grand nombre d’informations, prenez l’habitude de les catégoriser. Scott Belsky, dans son livre Making ideas happen, propose trois catégories pour stocker de façon structurée les informations :

  • Actionables : il s’agit des informations les plus importantes exploitable rapidement.
  • Références : il s’agit d’informations non-exécutables. Ce sont des
    documents à partager, notes, croquis, PV, etc. Elles permettent de
    garder une trace.
  •  Veilleuses : il s’agit d’informations potentiellement exploitables. Ce sont des idées qui ne sont pas pertinentes pour votre projet actuel mais qui pourraient l’être à l’avenir. Gardez-les au chaud.

Avec cette méthode, vous disposerez plus d’énergie pour vous focaliser sur les données essentielles et pour traiter de façon créative votre projet et son cahier des charges.

Télécharger l’exercice 1

Trois rôles

Jusqu’ici vous avez découvert la formulation des questions vous  permettant la récolte de données utiles et leur mise en forme dans un format simple et communicable à l’ensemble des personnes impliquées.
Mais qui sont les personnes à impliquer dans votre projet ? Combien
sont-elles ? Quel rôle auront-elles à jouer ?
Dans les entreprises, quand les choses ne fonctionnent pas comme on le souhaite, on a tendance à incriminer le manque de communication. Or, ce qui manque souvent, ce sont des rôles clairs pour travailler ensemble. Il existe trois rôles à intégrer dès le début d’un projet d’innovation. Le rôle n’est pas une fonction, un statut ou un titre, mais une position que la personne prend pendant un temps T, indépendamment de sa fonction et de son statut.

Le représentateur :
Apporte son expertise sur le sujet, amène un regard interne sur le défi. Ce sont souvent les collaborateurs qui ont déjà réfléchi sur le sujet, des experts externes de la branche de métier comme par exemple des consultants, des clients ou des fournisseurs de l’entreprise. C’est également le décideur, la personne qui dira le dernier mot et qui a une connaissance approfondie sur le marché ou contexte où s’insérera l’innovation. Notez que personne ne sait tout, même pas le directeur. Les grands défis comportent de nombreux aspects qui nécessite l’expertise de différentes personnes.

Le faciliteur :
Apporte les techniques d’animation combinée à une connaissance de
la thématique traitée, sans être un expert pointu. le rôle du facilitateur est d’amener les équipes dans un état de flow pour que la session de travail puisse devenir plus efficiente. Le facilitateur prépare le déroulement, les questions à aborder et les outils pour aider à penser. Ce sont souvent des profils qui peuvent être formés en interne de l’entreprise ou mandatés depuis l’externe, à condition qu’ils puissent amener un point de vue neutre. Évitez que le décideur soit le facilitateur, cela risque de créer un biais involontaire.

Le facilitateur est un animateur de groupe disposant une compréhension du sujet traité. Au fur est à mesure que le projet avance, le facilitateur peut apporter sont expertise et ses recommandations.

Le renverseur :
Apporte un regard nouveau et parfois déroutant. Ce sont des personnes qui peuvent apporter une pensée latérale (par opposition à la pensée verticale, soit classique et continue). Ces profils peuvent être recrutés à l’extérieur de l’entreprise ou en interne : par exemple, les personnes qui ont un point de vue différent de la majorité – des contestataires – sont intéressant à impliquer. Les contestataires ne sont pas des grincheux qui souhaitent mettre des bâtons dans les roues mais davantage des personnes qui ont un regard différent de la majorité. Pour impliquer ces profils, vous devez récolter  suffisamment d’informations en amont (pendant la construction du cahier des charges de votre projet) afin de détecter qui peut apporter un regard nouveau pour votre sujet. Il est également possible de recruter ces personnes au sein de l’entreprise en évaluant leur potentiel créatif. Faire contribuer ces trois rôles crée un changement dans la dynamique de travail. Ce n’est plus une équipe habituelle qui empoigne le défi mais un groupe hétérogène. L’harmonie se crée par le changement de fonction/titre/etc., vers une position différente : les rôles.

Nombre de participants

Notez que le nombre de personnes est aussi important, le nombre idéal est de dix personnes, un tiers de chaque rôle. Ces personnes contribueront dans des sessions de travail sous forme d’atelier. La durée des ateliers varie d’une demi-journée, à deux jours. Le  processus complet présenté tout au long des chapitres suivants peut prendre entre une semaine et trois mois. Pour le recrutement des personnes, vous pouvez faire appel à votre réseau ou mettre en place une démarche de recrutement en ligne.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de comprendre quels sont les éléments
manquants dans un projet d’innovation, comment formuler des questions et gérer les informations récoltées afin de définir clairement un projet. Pour votre projet, vous avez formalisé un cahier des charges (c.f. exercice) de façon collaborative. Ce document vous guidera dans les chapitres suivants. De plus, vous avez été  sensibilisé aux trois rôles à impliquer pour la mise en place d’un regard complémentaire sur le projet. Vous savez comment structurer la suite de vos actions (le nombre de personnes à impliquer, combien de temps réserver, etc.)
Dans le chapitre suivant nous allons voir comment transformer le
contenu du cahier des charges en un processus de créativité. Sachant comme il peut être difficile de générer des idées, vous découvrirez les éléments sous-jacents de ce processus.